在激烈的企业竞争中，小企业要想避免被大企业吃掉，关键在于是否利用了它在一个小生态领域中的优先地位。

    美国管理专家彼得·德鲁克在《管理——任务、责任、实践》一书中曾指出：在激烈的企业竞争中，小企业要想避免被大企业吃掉，关键在于是否利用了它在一个小生态领域中的优先地位。选择“企业生存空间”的经营领域，实际是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，蓄势待发。为了获得经营资源的相对优势，中小企业选择经营领域的原则应是谋求企业生存位置。 美国另外两位经营学专家保罗·索尔曼、托马斯·弗里德曼认为，企业间的竞争恰如自然界中不同生物物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们有着与强者的生存空间不完全重合的空间，即有各自的“生态空间”。而适合小企业生存与发展的经营领域主要有五种，即小企业的五种生存空间。

   空间1：求存狭缝地带 为了获得超额利润，追求“规模经济性”，大企业一般采用少品种、大批量的方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉足的狭缝地带，我们称这些经营领域为“自然小生位”。常见的自然小生位产品特点是：①市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；②大企业认为信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；④小批量特殊专用产品。 很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。例如：莱芜市一位农民企业家在进行市场调查时发现，天津虽是全国有名的“布窝子”，轻纺工业十分发达，但产品主要是向高、精、尖发展，微利低档棉布无人问津。但天津也有低收入人群，需要低档布料，就是其他消费者也需要一定数量的低档棉布做窗帘布、衣服内里、被里子等，还有许多老年人依然保持着穿布衣的习惯。于是他组织本厂大量生产低档棉布向天津市场推销，结果很受欢迎。又如，北京开关设备厂是个集体小厂，它了解到全国六家制造电器控制设备的国营大厂基本上占领了全国市场，但它们不生产数量少、规格杂的非标准型电器控制设备，有这种需求的用户跑遍全国也找不到制造厂家。另外，这些大企业采用年度订货的办法，一些一时急用设备的用户也难得到满足。因此，该厂以生产非标准电器控制设备作为本厂的服务方向，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做我们做”的经营方针，只要客户需要，随来随做，不限规格，不限数量，结果企业获得了成功，产品行销全国。

    空间2：寻求青黄不接的市场 在一般情况下，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”。在这样的市场空白中常可找到适合小企业成长的小生位，我们可称之为“空白小生位”。中小企业应积极寻求这样的机会，善于此道者定能走向成功。 我们知道，晶体管是著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人认识到电子管终究要为晶体管所取代，但当时在世界电子行业称雄的几家美国大公司仍沉迷于豪华的超外差式收音机的高超生产技艺，没有立刻转产晶体管收音机，而是计划在1970年左右将电子管转为晶体管。日本的索尼公司当时在国际上还寂寂无名，而且根本不生产家用电子产品。索尼公司的总裁秋田森多仅以2.5万美金的“可笑的”价格就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后索尼公司就推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到1/5，成本不到1/3。3年后，索尼占领了美国低档收音机市场，又过5年，日本竟占领了全世界的收音机市场。

    空间3：背靠大企业 企业的经济规模，是生产各类零部件经济规模的最小公倍数，对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业欲谋求利润最大化或成本节省摆脱